Interview: SAF afslører alt bag sin succes

Den tidligere Manchester United-manager, Sir Alex Ferguson, har i et stort interview afsløret hemmelighederne bag successen i den nord-engelske storklub. Det erfarer Sky Sports. 

Sir Alex Ferguson, som alle kender på godt eller ondt, opsagde jobbet som manager for Manchester United i 2013 efter mere end 26 år i storklubben. Sir Alex opnåede et hav af titler, en kæmpestor potion anerkendelse på og udenfor banen, men hemmelighederne – om man så må sige – har aldrig været offentligt omdiskuteret, men nu har den tidligere manager selv kommet på banen med sine ord på, hvad der fik ham til at få så meget succes i så mange år, som han gjorde.

Sir Alex Ferguson fremlagde i 2012 – over en lang række interviews med Harvard Business School professoren, Anita Elberse – sine teorier om, hvordan han strøg til tops som manager, og hvad der lå til baggrund for den vedvarende succes.

1. Start med fundamentet

Fra det øjeblik, jeg kom til Manchester United, tænkte jeg kun på én ting: at opbygge et fodboldhold. Jeg ønskede at opbygge fra bunden. Den første tanke for 99% af nyansatte ledere er at sikre, at de vinder – for at overleve. De bringer erfarne spillere ind. I nogle klubber, behøver du kun at tabe tre kampe i træk, og så er du fyret. I dagens fodbold, med en ny “race” af direktører og ejere er jeg ikke sikker på, at enhver klub ville have tålmodighed til at vente på en leder til at opbygge et hold i løbet af en fireårig periode. At vinde et spil er kun en kortsigtet gevinst – du kan tabe det næste spil. Opbygning af en klub bringer stabilitet og konsistens.

2. Vær villig til at genopbygge dit hold 

Vi har identificeret tre niveauer af spillere: 30 og ældre, 23 til 30, og de yngre. Idéen var, at de yngre spillere var ved at udvikle og skulle opfylde de standarder, de ældre havde sat. Jeg tror, at den cyklus af et succesfuldt hold måske holder fire år, og derefter er nogle ændringer  nødvendige. Så vi prøvede at visualisere holdet tre eller fire år fremad og træffe beslutninger i overensstemmelse hermed. Fordi jeg var i United i så lang tid, kunne jeg formå at planlægge fremad. Jeg var meget heldig i denne henseende. Det sværeste er at give slip på en spiller, der har været en god fyr – men alle beviser findes på banen.

3. Sæt høje standarder – og hold alle spillerne til dem 

Alt, hvad vi gjorde, var om at opretholde de standarder, vi havde sat som en fodboldklub – det anvendte jeg til alle mine holdopbygninger, hold-forberedelse, motiverende samtaler og taktiske samtaler.  Jeg var nødt til at løfte spillernes forventninger. De skulle aldrig give op. Jeg sagde til dem hele tiden: “Hvis du giver op én gang, vil du også give op to gange.” Jeg plejede at være den første til at ankomme om morgenen. I mine senere år, ville en masse af mine medarbejdere allerede være der, når jeg kom kl. 7.

Jeg forventede endnu mere fra stjernespillere. Superstjerner med egoer er ikke problemet, hvilket nogle mennesker måske tror. De skal være vindere, fordi det masserer deres egoer – så de vil gøre, hvad det kræver at vinde. Jeg plejede at se Ronaldo, Beckham, Giggs, Scholes, og øve i timevis. De indså, det at være en Manchester United-spiller ikke er en let opgave.

4. Afgiv aldrig nogensinde kontrollen 

Hvis den dag kom, at manageren af Manchester United var kontrolleret af spillerne – hvis spillerne besluttede, hvordan træningen skulle være, hvilke dage de skulle have fri, hvad den disciplin burde være, og hvad den taktikken burde være – så ville Manchester United ikke være det Manchester United, vi kender. Jeg ville ikke tillade nogen at være stærkere end jeg var. Din personlighed skal være større end deres. Der er situationer, hvor du er nødt til at spørge dig selv om hvorvidt visse personer har indflydelse på atmosfæren i omklædningsrummet, holdets præstation, og din kontrol af spillerne og staff’et. Hvis der er, er du nødt til at skære igennem. Der er absolut ingen vej udenom. Det er bedøvende ligegyldigt om spilleren er den bedste i verden. Nogle engelske klubber har skiftet manager så mange gange, at det har medført spillerne magt i omklædningsrummet. Dette er meget farligt. Hvis manageren ikke har kontrollen, så vil han ikke vare ved.

5. Tilpas budskaberne til øjeblikkene 

Ingen kan lide at blive kritiseret. De fleste reagere på opmuntring. For ethvert menneske, er der intet bedre end at høre “Godt gået “. Dette er de to bedste ord , der nogensinde er opfundet. Samtidig skal du påpege fejl, når spillerne ikke lever op til forventningerne. Det er her, at irettesættelser/reprimander er vigtige. Jeg ville gøre det lige efter kampen. Jeg ville ikke vente til mandag, og så var det ovre. Min før-kamp-samtaler var om vores forventninger, spillernes tro på sig selv, og deres tillid til hinanden. I halvlegs-samtalerne, har du måske otte minutter til at levere dit budskab, så det er vigtigt at bruge tiden fornuftigt. Alt er lettere, når du vinder. Når du taber, er du nødt til at reagere. Frygt er nødt til at komme ind i det – men man kan være for hård. Hvis spillerne er bange hele tiden, vil de ikke klare sig godt. Du spiller forskellige roller på forskellige tidspunkter. Nogle gange er du nødt til at være en læge – andre gange en lærer eller en far.

6. Forbered dig på at vinde 

At vinde er i min natur. Der er ingen anden mulighed for mig. Selvom fem af de vigtigste spillere var skadet, forventede jeg at vinde. Jeg er en risiko-tager, og man kan se det i måden hvorpå, vi spillede i de dødende minutter af kampene. Hvis vi stadig var bagud med 15 minutter til slutfløjt, var jeg klar til at tage flere risici. Jeg havde det helt fint med at tabe 3-1, hvis det betød, at vi havde givet alt hvad vi kunne for at få uafgjort eller vinde. Så i de sidste 15 minutter ville vi gå efter det. Vi ville sætte i en ekstra angribende spiller ind og bekymre os mindre om defensiven. Vi vidste, at hvis vi endte med at vinde 3-2, ville det være en fantastisk følelse. Og hvis vi tabt 3-1, ville vi have tabt alligevel. Alle mine hold havde udholdenhed. De aldrig gav op. Det er en fantastisk egenskab at have.

7. Stol på magten ved at observere 

Observation er den sidste del af min ledelsesstruktur. En eftermiddag i Aberdeen havde jeg en samtale med min assistent manager og en anden træner, der påpegede, at jeg kunne drage fordel af ikke altid at skulle lede træningen. Først sagde jeg nej, men inderst inde vidste jeg godt, at han havde ret. Så jeg uddelegerede træningen. Det var det bedste, jeg nogensinde har gjort. Det tog min kontrol væk. Min status og evne til at føre tilsyn var der altid, og hvad du kan få ud af at observere er utrolig værdifuldt. At se en ændring i en spillers vaner eller et pludseligt dyk i hans entusiasme, tillod mig at gå videre med ham. Nogle gange kunne jeg endda fortælle, at en spiller var skadet, når han troede, at han havde det fint.

8. Stop aldrig med tilpasning

Da jeg startede, var der ingen agenter, og selvom kampene blev tv-transmitteret, hypede medierne ikke spillere til  niveauet som filmstjernerne –  og ledte ikke konstant efter nye historier om dem. Stadions er forbedret med tiden, banerne er i perfekt stand, og sports-videnskaben har en stærk indflydelse på, hvordan vi forbereder os til sæsonen. Ejere fra Rusland, Mellemøsten og andre regioner har ført en masse penge ind i spillet, og lægger pres på managers. Og spillere har levet et meget mere indelukket liv, så de er meget mere skrøbelige end spillere var for 25 år siden.